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      華為為什么敢“造車”-濟南易米智能科技有限公司

      華為為什么敢“造車”?

      最近大家都在討論華為造車的問題,我感覺其實很正常的,技術掌握了、自己充足了,為了我們國內產品的進步,為什么不能自己造車?特斯拉就是個例子,打著進口的名義、高科技的水平,現在造的車各種問題,它都敢造車,華為為什么不敢,我們的技術并不落后,說不定造出來的更好。那么今天就來總結一下,華為為什么敢“造車” 

      1)戰略定位準確。決不造車,只為造車企業賦能。堅守主航道,嚴守產業邊界,有所為,有所不為,順勢而為,堅持客戶導向。定位現實主義,構建理想,實現突破領先,是華為從戰略洞察到戰略是實施的三部曲。有夢想,總會有奇跡,華為就是一家被夢想驅動的公司。在主航道的研究要堅持多路徑、多梯次、多場景化的道路不動搖。

      “未來的勝利是極簡的勝利。如果我們能做到極簡,這世界還有誰能打贏我們?”(任正非語)。

      2)戰略時機!拔覀冞M入新的成長領域,應當有利于提升公司的核心技術水平,有利于發揮公司資源的綜合優勢,有利于帶動公司的整體擴張。順應技術發展的大趨勢,順應市場變化的大趨勢,順應社會發展的大趨勢,就能使我們避免大的風險。只有當我們看準了時機和有了新的構想,確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻時,才進入市場廣闊的相關新領域!

      3)戰略措施壓強。華為長期堅持的壓強原則(《華為公司基本法》第二十三條:我們堅持“壓強原則”,在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上,以超過主要競爭對手的強度配置資源,要么不做,要做,就極大地集中人力、物力和財力,實現重點突破。)在認準的產業領域中,堅持殺雞用牛刀,堅持大炮打蚊子,堅持使用“范弗利特炸藥量”,堅持“一點兩面三三制”,堅持“鮮花插在牛糞上”,堅持烏龜精神,堅持阿甘精神,就沒有攻不下的山頭,也沒有攻不開的城墻。

      其實,當華為的競爭對手,或者被華為認作競爭對手,并非好事,華為以往的成長與發展歷程已經說明這一點。

      4)華為強大的學習能力與標桿管理能力。學華為不一定學的會,如果一定學華為,學會其一點就夠了,這就是學習華為是如何學習別人的,尤其是如何向一流標桿企業對標管理的。華為堅持的就是“一杯咖啡,吸納宇宙的正能量”,“一桶糨糊,粘結全世界”。 

      如任正非所言:“所以你們要利用好公司內外部一切可利用的資源,而不是關起門來自己搞,加大前瞻性、戰略性投入,把握先機,構筑面向未來的技術及人才優勢,能夠持續地活下去并且還能活得很好!

      5)強大的自我批判能力與自我修正能力。任正非認為:“我認為在藍軍問題上,我們構想的是一種思想和精神,而不是一種模型,自我批判就是用自己的腦袋打自己,本身就是藍軍思維!

      一旦選錯了戰略方向,華為還有強大的戰略糾偏能力。如任正非所言:“一旦我們戰略突破口選錯了,我們立即轉向,仍然有一批精干的輕騎兵等著領導我們大部隊轉換隊列!薄白詈玫姆烙褪沁M攻,進攻就是進攻我們自己,永不停歇,直到死的那天!

      6)充滿活力的人力資源鐵軍。在保持方向大致正確的前提下,關鍵就在于組織的活力。同時光攬天下英才,打破人才金字塔,持續地熵減,構建像谷歌秘密博士軍團一樣的華為軍團,建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍。

      在此,引用華為一位員工在發布會結束時的心聲:“作為最直接的參與者,我陪著它從零到一。被別人質疑、嘲笑、諷刺和打擊的聲音從未消失,但也從未想過放棄。壓力大到靠藥物才能睡著,但也從未想過停下來。一直以來,常常會忍不住哭,會氣得摔杯子、想罵人,但發現無數研發兄弟們義無反顧、全年無休,為了這輛車奮斗無息,我這點委屈又算得了什么——一輛車的背后,是數不清的無名英雄!

      7)打勝仗的思維與信仰。華為骨子里的特質,是不服輸,敢亮劍,以“打勝仗”為信仰,在保持理性的同時,人充滿了血性,組織充滿了張力。他們要對勝利有極度的渴望,有極度堅韌的意志,對失敗的極度羞恥感。對結果極度負責的態度。

      早在二十余年前華為就認識到:“在電子信息產業中,要么成為領先者,要么被淘汰,沒有第三條路可走!

      科技的發達造就了社會的發展方向,作為我們的民族企業,希望華為能造出更多我們國產的高科技產品。

       

       


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